En Persona 2.0

El país de las maravillas

Juan Antonio — Wed, 11 Jan 2012 22:51:03 +0000

“Qué extraño es todo hoy. Y ayer, en cambio, era todo normal”. El proceso de inmersión en las redes sociales produce sensaciones que deben ser muy parecidas a las que sentiría Alicia al caer por la madriguera, persiguiendo al conejo.
Dos mundos de referencias extrañas, con códigos y lenguajes propios, cosas que aparecen y desaparecen de forma mágica, y situaciones que se suceden a un ritmo vertiginoso, hasta que se hace normal hablar con todo tipo de animales o jugar al croquet contra un naipe de la reina de corazones.
Para los de fuera, es algo tan difícil de comprender como el País de las Maravillas: personas aparentemente normales que se comunican con gente a la que no conocen como si fueran íntimos amigos, en un lenguaje ininteligible. Terrícolas y extraterrestes. Se sumergen en Twitter, o si piensan como Alicia (“¿de qué sirve un libro si no tiene ilustraciones?”), en Facebook. Si superan la prueba iniciática, si aprenden los rituales, pasan a formar parte del clan.
Para los no abducidos, el diagnóstico debe ser muy cercano a la forma más grave de esquizofrenia. Por ejemplo ¿qué sentido tiene twittear actividades particulares, de escaso o nulo interés para el resto de la Humanidad como “entrando en el cine con mi hijo a ver Toy Story 7”. Nótese el gerundio: si realmente el twitteador está haciendo eso que escribe, al niño no le está haciendo ni puñetero caso. Y otra reflexión: ¿qué ego desmedido puede llevara a alguien a pensar que lo que cuenta que está haciendo le interesa de verdad a quien está al otro lado de la pantalla?
Una segunda versión de esta categoría de tweets es la de la persona, seguro que profundamente desocupada, que se empeña en contar algo a sabiendas de lo absurdo que es: “bajando a cambiar el ticket de aparcamiento”.
Detrás de ellos, los que además de no tener nada interesante que decir, además carecen de ideas. Para esto están los retweets. Reenvía algo de alguien, y de esta manera te deberán un favor.
Y la última de esta categoría: si no tienes nada que decir, pero quieres decir algo porque si no revientas, da las gracias por un retweet. Tweets al peso, vamos. Cuanto más aparezcas, más inmortal te vuelves.
Luego están los twitteadores que escriben en algo muy parecido a código de programación COBOL. Una amalgama de iniciales, palabras sin vocales y símbolos propia de personas con vocación profundamente elitista. ¿Habrá un mensaje secreto oculto en esos tweets? ¿Qué querrán decir exactamente? ¿Ha alcanzado la civilización un nuevo estadio en su evolución, haciendo realidad algunas escenas de películas de ciencia ficción, y habré estado yo hibernando durante varios siglos?
Y por si acaso, nadie escribe nada negativo. No leerás “Vistiéndome para ir a cenar con mis cuñados. Pocas ganas”. Nunca se sabe quién estará leyéndonos.
Muchos consideran las redes como un terreno en el que, a pesar de lo que pueda parecer, aparecen y/o se consolidan las relaciones sociales. No necesariamente. Si tienes un nombre de lo más común, pongamos Juan Pérez, es absolutamente imposible que tus amigos te encuentren. ¿Qué nick eliges? Ni juanperez, ni jperez, ni juanp, ni nada de nada, así que acabas eligiendo el último nombre disponible (zerepnauj) con lo que acaba siendo un milagro si logras que te encuentre alguien de tu círculo más cercano.
Y esto es algo en lo que parece que debes tener cuidado, porque es un campo en el que el fracaso en la creación de tu marca personal es evidente de manera muy rápida. Si sigues a muchas personas, pero te siguen pocos, amigo mío, eres un renegado. Si te lías a publicar tweets de forma compulsiva, sin la dosificación necesaria como para que parezca que eres una persona reflexiva y dedicada a esto de las redes en cuerpo y alma, tu cotización puede bajar peligrosamente.
En fin, todo muy raro hasta que termina pareciéndote normal ver a un conejo corriendo con un reloj en la mano y quejándose porque llegaba tarde a todos los sitios. Es entonces cuando nos preguntamos, como Alicia “Qué extraño es todo hoy. Y ayer, en cambio, era todo normal ¿Habré cambiado durante la noche?”

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La Reforma Laboral, o el huevo o la gallina

Juan Antonio — Wed, 30 Nov 2011 20:03:24 +0000

El mismo día que han sido convocados por Mariano Rajoy, antes de su investidura, Cándido Méndez y Toxo han ofrecido un desayuno informativo en el Foro Europa al que he tenido la suerte de poder asistir.
Como parece que el estilo gallego se va a instalar en la política, no han sido nada explícitos ni en las intenciones ni en las expectativas con las que iban a acudir a la reunión.
Pero al menos sus respectivos discursos nos dan un indicio de por dónde pueden ir las cosas de cara a lo que puede pasar en materia de reforma laboral en los próximos meses.
Los dos han hecho un diagnóstico a mi juicio bastante sombrío de la situación. Motivos e información para ello deben tener. Vaticinando recesión, cuando hasta el sector exportador está en horas bajas, viene a decir, hay pocas barreras para la caída libre.
Tan pesimistas estaban que han anunciado que están dispuestos a hablar con un gobierno de derechas sobre reforma laboral sin líneas rojas. Nada convencidos de que sea necesario hacer cambios en el marco laboral ni en la negociación colectiva, han dejado caer que por ellos no va a quedar.
Anuncian que están dispuestos a prorrogar el acuerdo que permite la moderación salarial (a ver si sus organizaciones lo aplican) a cambio de políticas de contención de precios en energía, alimentos, transporte público y vivienda, aunque en el fondo tampoco creen que esto sirva para nada. Otra muestra de resignación, yo diría que de derrotismo.
Aciertan cuando dicen que no podemos fiar la recuperación exclusivamente a la reforma laboral. Y aciertan porque si miramos las estadísticas, en España se ha creado empleo no cuando ha habido flexibilidad en la contratación, sino cuando la economía funcionaba bien. La legislación laboral no es más rígida ahora que antes, sino todo lo contrario. Lo que pasa es que antes, a pesar de la rigidez, la bonanza económica permitía superar esta carencia estructural.
Pero ellos ponen el acento en la presión fiscal y en la creación de empleo para salir de la crisis. Esta teoría se la he oído a Miguel Sebastián: como la economía son ciclos, el estado debe gastar cuando hay crisis para recuperar cuando se recupera. Este es el debate del huevo y la gallina, el empleo y la economía.
¿Priorizar la creación de empleo no es una huida hacia delante, un autoengaño similar a la de gastar el dinero que no se tiene? ¿No será que los empresarios no contratan porque hay tales rigideces que despedir les hipoteca, pues no pueden ajustar su mano de obra a la demanda, y esto genera el círculo vicioso del desempleo? ¿Qué mecanismos de flexibilidad tienen las pequeñas y medianas empresas de este país como alternativa al despido, que por cierto, está tasado en 45 días con carácter general –y no 20 como demagógicamente ha afirmado Toxo-¿. Tampoco se puede decir que los salarios no son inflacionistas. Que le pregunten a los empresarios el efecto conjunto de los incrementos vinculados al IPC y superiores a él con los deslizamientos de la antigüedad.
Ciertamente, el debate no se puede limitar a la reforma laboral. Tan opresivo o más que la rigidez normativa es la limitación a la financiación. O el perfil competencial y la escasa disposición a la flexibilidad de algunos colectivos. Sería un error quedarse en la cosmética de atacar sólo este ángulo, y generar conflictos sociales cuando el país está a un paso del default. Pero crear las mejores condiciones para animar a la contratación y disponer de margen para adaptar los recursos de la empresa a los movimientos del mercado es una obligación, una necesidad y una responsabilidad.
Menuda combinación de problemas estructurales y coyunturales sobre los que parece que se ha perdido el control: la tormenta perfecta.

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Integridad del directivo

Juan Antonio — Sun, 30 Oct 2011 10:41:32 +0000

La Fundación de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), con quien AEDIPE colabora estrechamente y forma parte de sus órganos de gobierno, ha editado el magnífico estudio “Integridad del Directivo. Argumentos, reflexiones y dilemas”, que ha sido presentado en la sede del Instituto de Empresa Business School el pasado 18 de Octubre.
Se agradece la concisión y la claridad en las reflexiones sobre un tema potencialmente farragoso, pero que está en el centro de las preocupaciones de cualquier directivo. Aderezado con testimonios, casos prácticos muy relevantes y preguntas para la autoevaluación , se convierte en un documento absolutamente recomendable por imprescindible.
Debido a la complejidad de las relaciones económicas, el concepto de integridad no puede considerarse aislado de lo de ética, moralidad, legalidad y honestidad. Todos aportan sus matices a la hora de valorar las decisiones empresariales.
Pero la segunda palabra más repetida en el texto es la de “confianza”. Confianza no es sino la consecuencia de un comportamiento personal y empresarial que tiene la característica de previsible porque está presidido por unos valores reconocidos como aceptables.
El otro extremo de la confianza en las relaciones empresariales es la astucia, en la que ambas partes asumen el engaño, y obliga a una regulación (o vigilancia, o control) constante. Precisamente en una situación utópicamente óptima, la autoregulación presidiría los comportamientos de todos los actores.
La diversidad sociocultural, la visibilidad de las acciones empresariales, derivada del aplanamiento del mundo que genera la disponibilidad de información, y la presión generada por la crisis son los elementos que más ponen a prueba la integridad de las decisiones de los directivos.
Frente a ello, el cliente y el empleado han elevado el listón de su tolerancia, y la ley no puede ser ya el mínimo a cumplir. Esto requiere un comportamiento proactivo no ya en las resoluciones de las crisis, sino para dibujar un marco de referencia, más allá de la Responsabilidad Social Corporativa, creíble para todos los stakeholders.
En este contexto, asistimos al lamentable espectáculo de las jubilaciones millonarias en algunas empresas de nuestro país, que tanto nos escandaliza si se refiere a las grandes corporaciones americanas y que tan poco moviliza cuando nos toca de cerca.
Vuelve a ser un debate entre el corto y el largo plazo; y vuelve a ser otro tema en el que el elemento central es la credibilidad. Si esta integridad está en los valores de las corporaciones y es creíble, esto es, si todo lo demás queda supeditado a ser respetuosos con esos valores; y si las acciones del máximo responsable son también creíbles porque exige por acción y omisión cumplir con los requerimientos que esos valores exigen.
Es tan simple y tan complejo como lo resume una frase de Jordi Canals: “la confianza es una característica imprescindible de las empresas admiradas”

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Oido en la radio

Juan Antonio — Mon, 10 Oct 2011 21:16:26 +0000

Aunque pueda parecer una alegoría, esta anécdota es tan real, como suele decirse, “como la vida misma”
Una conocida academia ofrece en un anuncio radiofónico a sus potenciales alumnos dos hipotéticos escenarios.
En el primero, una voz seria que inevitablemente parece la de un jefe le dice al presunto empleado, más o menos: “Has trabajado bien durante el verano, pero el Departamento de Recursos Humanos no nos deja renovarte el contrato”.En la segunda opción, la misma voz, en un tono sutilmente más alegre, comenta, más o menos también: “Has hecho un buen trabajo, así que te vamos a hacer un contrato indefinido”.
Como es de esperar, esta situación, tan deseable en los tiempos que corren, es mucho más probable en el caso de que el oyente se matricule en uno de los cursos de dicha academia. Lo que no recuerdo es si la predicción aplica a todos los alumnos, o sólo a aquellos que hagan el curso de la materia a la que se refiere el anuncio, que francamente no recuerdo cuál es.
Sería fácil aprovechar para criticar a los creativos que diseñaron la cuña, o a los directivos que aprobaron el contenido, por su demoledora crítica a los Departamentos de Recursos Humanos. Pero más bien cabe felicitarles, pues su acierto ha sido recoger y sintetizar una corriente de opinión muy extendida no sólo entre trabajadores, sino –y si cabe más aún- entre los mandos y resto de directores de las empresas.
Según este arquetipo, todo lo malo lo decide y/o lo comunica el Departamento de Recursos Humanos, y las buenas noticias quedan reservadas al ámbito de responsabilidad del jefe inmediato.
Hemos invertido bastante esfuerzo, entre todos, en consolidar este arquetipo. Pero hemos tenido bastante éxito. Si alguien tiene la posibilidad de preguntar a una muestra de profesionales sobre la opinión de estos departamentos, que lo haga. Si pertenece a la función, seguro que se lleva una desmoralizadora sorpresa.
Recuerdo una frase que oí a uno de mis primeros jefes: “en Recursos Humanos tenemos que trabajar para lograr desaparecer de las empresas”. En realidad, lo que quería decir es que había que lograr dotar a los mandos de habilidades y herramientas para que todos ellos fueran los verdaderos Directores de Recursos Humanos. Como buena alegoría, ésta sí, se trataba de una tarea inacabable porque no dejaba de aportar valor. Lo que no sabía por aquel entonces es cómo se estaba acercando a redecir el futuro.
Si hay algo que no me canso de repetir a todos aquellos que lamentan la ausencia, la lejanía o las contradicciones de los departamentos de recursos humanos, es que al igual que en el anuncio, lo que atribuyen a otros son sus propios compromisos inasumidos.
Si hay que despedir, la decisión es de otro. Si hay que subir el sueldo, es de uno mismo. Si no se pueden incrementar salarios, el problema es de la política retributiva o del sistema de evaluación, que son injustos o poco fiables, no de que se evalúe con frivolidad o para cubrir un expediente.
Obviamente estoy generalizando. Ni todos los departamentos de recursos humanos están desaparecidos ni todos los jefes son malos. Pero a este problema, si se quiere, estructural, hay que unirle otro coyuntural, que está contribuyendo al debate sobre el futuro de la función.
Como el brazo armado y visible de la Dirección, han sido los encargados de desacreditar su propio mensaje de apuesta por el talento –y el de sus mayores- liderando los procesos de reestructuración de plantillas. En muchos casos, reduciéndose también a la mínima expresión o sustituyendo incluso las principales posiciones con profesionales menos experimentados, más tácticos, más baratos. ¿Será una muestra de lo que espera en el futuro, de lo que las direcciones de las empresas tienen pensado para gestionar personas?

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La huelga de los controladores de AENA

Juan Antonio — Mon, 06 Dec 2010 21:52:28 +0000

Cuando falla el principio de autoridad, las personas son capaces de comportamientos caprichosos hasta la extravagancia.
El plante, que no la huelga, de los controladores de AENA, ha sido calificada estos días de muchas maneras, pero el calificativo que me parece más apropiado es la de insensata.
Cuando los tiempos de las decisiones económicas trascendentales de este país están siendo manejados desde fuera, ofrecer al mundo esta imagen de opereta propia de un país sin credibilidad es insensato.
Cuando necesitamos aprovechar el más mínimo resquicio de actividad económica, atentar contra la movilidad de cientos de miles de ciudadanos es insensato.
Y utilizar uno de los puentes más largos del año para hacer altavoz de las reivindicaciones colectivas no es insensato sino estúpido, al no ver que la batalla de la opinión pública estaba perdida de antemano, como desde hace tiempo les pasa a sus primos los pilotos. Sí, es tan estúpido que parece como si hubieran caído cándidamente en una trampa maquiavélica.
Ciertamente es difícil encontrar dos colectivos que hablen tan mal de sus empresas, suelen demostrar un odio directamente proporcional al peso de sus nóminas. Pregúntale a un piloto o a un controlador por sus condiciones, y saltará como un resorte con un discurso lastimero. Recuerdo que una vez viajé en un avión con un marinero que iba a las Malvinas a pasar seis meses metido en un barco y me contaba cuál iba a ser su vida en los siguientes meses. En comparación, el marinero sería capaz de darles una y mil lecciones de dignidad.
En la raíz del problema parece estar el debate del creciente agravio que los empleadores hacen al tratar de atentar contra sus derechos laborales. Hablando de derechos, adquiridos y fosilizados parecen ser entendidos como términos sinónimos para este tipo de colectivos, a quien alguien debería explicarles cuál es nuestro puesto en el ranking mundial de la productividad. Por otra parte, sí que son maestros en la gestión de la escasez (de su nicho de mercado laboral) en su favor, como Tim Harford describió en su libro El economista camuflado.
Este conflicto permite identificar a unos culpables (los controladores) que sin embargo no eclipsan a los responsables. Políticos y directivos que prefieren ponerse mil veces amarillos que una colorados, han alimentado durante muchos años el caldo de cultivo, cediendo (o concediendo) condiciones pagadas como la pólvora del Rey en una dinámica perversa. Cuando un derecho se utiliza como arma arrojadiza (y además este derecho genera unos beneficios claros sobre la media de los demás a quien dispone de él), pasa a llamarse privilegio. Y ya no es lo mismo: se pierde cualquier atisbo de razón.
Y que nadie diga que algo así no se veía venir: a la ley de huelga le sustituyen decretos de militarización, sin que hasta el momento nadie se lleve las manos a la cabeza, probablemente por efecto de la anestesia colectiva.
Pero la duda que me queda, de verdad, es relativa a la seguridad: puesto que supongo que nadie le pone a esta pobre gente una pistola en el pecho para ir a trabajar (bueno, ahora sí), pienso en qué manos estoy cuando cojo un avión, pues si estas condiciones laborales tan lamentables son capaces de generar tanta ansiedad, qué estragos no estará haciendo la responsabilidad de trabajar teniendo tantas vidas humanas en sus manos.

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Hacia un cambio en los modelos de formación

Juan Antonio — Sun, 28 Nov 2010 17:31:07 +0000

La jornada “De la Formación al Entrenamiento. La transferencia de la formación al puesto de trabajo y el impacto en el negocio”, que ha organizado AEDIPE CENTRO en el Salón de Actos de la Mutua Madrileña, ha permitido escuchar a uno de los mayores expertos mundiales –si no el que más- en entrenamiento empresarial, Roger Schank.
Flanqueado por José Manuel Casado y Santiago Barajas, Schank ha presentado una alternativa innovadora a los actuales modelos educativos y formativos.
No ha venido mal la introducción de José Manuel Casado, provocadora pero no por ello menos realista. La dificultad para los responsables de la función de conectar su actividad a las variables de negocio y de medir y por lo tanto demostrar el retorno de las inversiones en formación es una aberración tan grande como la incoherencia entre el discurso de los máximos responsables de las organizaciones a favor de la necesidad de desarrollar las habilidades directivas y su propensión a reducir de un plumazo, y sin aparente sentimiento de culpa, los recursos destinados a la capacitación de sus empleados. Aquí hay para todos, y hay que agradecer a Casado su claridad y valentía por señalar con el dedo, cuando habla y cuando escribe, cosas tan evidentes.

El discurso de Schank no carece de argumentos elementales por obvios: no se puede enseñar lo que no se quiere aprender, por lo que es imprescindible considerar de verdad las necesidades y motivaciones de los agentes implicados; pero también hay que introducir en el proceso de entrenamiento el papel que se merecen las recompensas, no necesariamente económicas.
Donde va más allá Schank es al despreciar el resto de variables habituales en las acciones formativas, algo así como que viene a ser inútil todo lo que se haga para tratar de enseñar a la manera tradicional. Incluso el concepto de “transferencia de conocimiento” es cuestionado. Lo verdaderamente eficaz es abordar la mejora de los procesos cognitivos buscando la acción sobre experiencias reales, forzando el error para identificar y superar las carencias, en el momento adecuado y de manera contingente a las necesidades de las empresas y las posibilidades de las personas. Algo difícil y caro.
Estamos hablando de más que de un reenfoque en el diseño de las acciones formativas. Es un cambio de paradigma. Schank tiene un discurso rompedor. En su web y en su blog torpedea los fundamentos del sistema educativo y propone un uso muy contingente de la tecnología, como palanca de innovación, y no como herramienta cosmética.
Queda por ver la aplicabilidad y fiabilidad de este modelo. Ya hay experiencias reales en nuestro país, la Universidad La Salle acaba de lanzar un programa MBA orientado a potenciar los procesos de pensamiento mediante la experiencia.
Pero ¿están las empresas dispuestas a renunciar a modelos “paquetizados” y a pensar e invertir en el desarrollo de acciones formativas de acuerdo a sus necesidades? ¿a disciplinarse para dejar de pedir “píldoras” milagrosas esperando cambios en el corto plazo? ¿necesita nuestra sociedad un cambio de esta naturaleza, o nos debemos conformar con lo que hacemos y lo que tenemos? ¿sabrán los responsables de formación vincular los resultados de su trabajo a los resultados de sus organizaciones, utilizar las palancas que provocan el cambio en el comportamiento humano, y exigir a los máximos responsables de las empresas y a sí mismos esta cambio de paradigma?

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Liderazgo desde la mina

Juan Antonio — Wed, 20 Oct 2010 21:40:06 +0000

Queda poco para que empecemos a recibir una avalancha de artículos, libros, películas y conferencias con las enseñanzas que se pueden extraer de la experiencia de supervivencia de los 33 mineros atrapados en mina San José, en Chile. Igual que hay un filón publicitario o periodístico, los expertos en gestión de empresas a buen seguro serán capaces de identificar a aquellos de los mineros con más y mejores capacidades de reflexión, observación y comunicación para que le expliquen al mundo las claves de este final feliz, en lo que se refiere al mantenimiento de la moral y la colaboración en una situación tan extrema y prolongada.
En lo que se refiere a los factores relacionados con el liderazgo de grupos que han condicionado el desenlace, no creo que haya diferencias muy sustanciales con historias similares anteriores, como la de los supervivientes de los Andes, o más lejos en el tiempo, la épica proeza de Ernest Shackleton: el liderazgo adecuado y un objetivo común, en cualquiera de las variantes en que se presenten, forman una combinación invencible. Por contraste, también tenemos la tragedia de Antuco, también en Chile, en la que fallecieron congelados a la intemperie 45 soldados, como otra forma de aprender sobre lo que debe y no debe hacerse en situaciones de crisis, y a manera de extrapolar estas enseñanzas a contextos más “normales”
Además, la inmediatez con que los medios han seguido esta historia, por un lado, y la fascinación morbosa inherente a la naturaleza humana, por otro, han tenido un efecto amplificador. Gracias a que la tierra es plana, hemos podido ver también cómo un gran colectivo, todo el país chileno, ha encontrado una magnífica ocasión para encontrar gracias a esta crisis un lugar común, y poner en funcionamiento la fuerza colectiva necesaria para empujar a los responsables del salvamento hacia el éxito y sentirse justamente partícipes del mismo.
Y quien verdaderamente ha estado oportuno ha sido el Presidente del país, implicado, positivo y eficaz: “tenemos un pasado común y tenemos un futuro común”. ¿Se puede condensar mejor una voluntad de integración, un estilo de liderazgo? Qué difícil es encontrar, en nuestros días, un político en su sitio.
Todo esto demuestra que en estos momentos existen varias necesidades muy reales y muy inmediatas: la de identificarse de manera colectiva con proyectos capaces de ilusionar (lo cierto es que en España hemos visto cómo ha saltado la chispa, y no creo que sea una cuestión de pan y circo, con los éxitos deportivos), y por otro lado, de encontrar y comprender las claves que expliquen la manera de superar las dificultades que se presentan a las personas o a los grupos.

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Sobre el futuro de las pensiones

Juan Antonio — Sat, 13 Mar 2010 11:45:47 +0000

La Comisión para el estudio de los efectos del envejecimiento sobre el futuro del Estado de Bienestar ha publicado un documento con el objetivo de promover una serie de reflexiones colectivas sobre la reforma del sistema de pensiones en España.
Haciéndose eco de este texto, ponderado, riguroso y objetivo, y del debate social que se ha generado sobre este tema, AEDIPE Centro ha organizado una jornada con dos de los principales expertos en este tema: Juan Chozas, miembro de la Comisión, y Miguel Ángel Vázquez, Responsable Ejecutivo de análisis y estudios de UNESPA, titulada “El debate sobre el futuro del estado de Bienestar: Impacto del envejecimiento de la población sobre el modelo de pensiones”, que he tenido la satisfacción de moderar.
Se ha dado la coincidencia con el inicio de una serie de movilizaciones por parte de los sindicatos en distintas ciudades de España, en presunta protesta por la decisión del Gobierno de realizar cambios en el sistema de cotización y las condiciones de acceso a la jubilación, bajo el lema “No al retraso en la edad de jubilación. No a los recortes”.
Así que el debate está servido. Pasional y desinformado, como solemos hacer las cosas últimamente.
Una de las mejores conclusiones del documento y de la reflexión común de la jornada es que es absolutamente necesaria una labor de pedagogía de grupo para conocer el porqué y las consecuencias de importantes decisiones que han de tomarse sobre este aspecto de nuestro futuro individual y colectivo, porque lo que es absolutamente cierto es que en España habrá problemas para la financiación de las pensiones en el medio plazo.
Nuestro sistema puede considerarse generoso, en el sentido de que en comparación con otros países el porcentaje de ingresos que supone la primera pensión sobre el salario es alto del 82% (es la denominada “Tasa de sustitución”), y precisamente por ello, y aún siendo un elemento de cohesión social, antes o después acabará cuestionándose si no se abordan acciones preventivas.
Es el resultado de una ecuación muy sencilla: con una demografía caracterizada por más personas más longevas, y menos recursos debido a la menor población activa y –esperemos que coyunturalmente- menos tasas de empleo, el dinero para pensiones, simplemente, se acaba en menos de veinte años. La relación entre los afiliados y el número de pensiones (lo que se denomina “Tasa de dependencia estricta”) también llega a su punto de equilibrio en este plazo.
Las propuestas de solución indican que las medidas sólo serán efectivas si son globales y consensuadas.
Globales porque actuar sólo sobre el retraso de la edad de jubilación o sólo sobre el incremento de los años de cómputo no es suficientemente efectivo: en el primer caso, porque habría que trabajar hasta los 70 años, algo realmente difícil de vender, para que la medida no afecte a la Tasa de Sustitución; en el segundo, porque es más traumático al afectar a esa Tasa y en especial a los salarios más bajos. Pero el efecto combinado de ambas no genera estos problemas.
También global porque la reforma puede y debe abrirse a la entrada de sistemas privados de jubilación y porque no debe aislarse del funcionamiento del mercado de trabajo, si alguien es capaz de asumir que hay una relación directa entre flexibilidad y creación y mantenimiento de empleo.
Y consensuadas porque la reforma es de tal calado que no tiene sólo componente económico, sino que afecta a la mentalidad colectiva. Aquí la crispación y el suministro parcial de información tienen un efecto letal, suicida. Se ha sacado el debate del Pacto de Toledo, y se ha trasladado a la calle para usarlo como bandera o como arma arrojadiza. Pero como este debate no es sólo de expertos, sino que nos afecta a todos, quienes establezcan qué reforma abordar y cómo hacerlo deben tener cubierto un flanco fundamental: han de saber que su trabajo está respaldado por la sociedad y los partidos políticos.

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Disección del Liderazgo. Mandela por John Carlin

Juan Antonio — Fri, 05 Mar 2010 22:31:12 +0000

La Revista “Dirigir Personas”, editada por AEDIPE, publica una entrevista a John Carlin, autor del libro “El Factor Humano” (en realidad, una curiosa pero finalmente acertada traducción del original “Playing enemy”); a su vez, inspiradora del guión de la película “Invictus”.
No voy a hacer apología de un libro que no he leído ni de una película que no he visto aún, pero sí de una entrevista que en realidad es todo un tratado magníficamente condensado de lo que es el liderazgo carismático.
Sobre el concepto de liderazgo se ha escrito tanto que es verdaderamente difícil abordarlo desde un punto de vista original. Probablemente lo diferencial sea ahora identificar personas concretas que encarnen valores y comportamientos inspiradores. Tanto en el mundo de la política, como en el de la empresa, parece haber un gran vacío de referencias. Obama puede representar una decepción tan grande como las expectativas que se habían depositado en él, y es difícil identificar algún personaje contemporáneo dedicado a liderar países que genere entusiasmo; la crisis económica ha logrado que la empresa y los empresarios sean mirados con enorme desconfianza; en el ámbito social y cultural apenas hay alternativas.
Por esto es interesante identificar a los personajes que pueden mostrar comportamientos de referencia, como es el caso de Mandela, en el que se pueden abstraer una serie de rasgos fundamentales en la descripción que hace John Carlin de su perfil y biografía.
- La perseverancia en el convencimiento de estar a cargo de una misión con un sentido trascendente, que da la energía y motivación necesarias para afrontar dificultades o asumir riesgos, y más allá del propio convencimiento, capaz de servir de inspiración a los demás.
- Una enorme capacidad de adaptación al entorno, encontrando con un sentido absolutamente pragmático las soluciones más eficaces para el logro de los objetivos, que, además del sentido emocional apuntado arriba, son asumidos desde una perspectiva de largo plazo.
- La construcción de una imagen personal con un carácter de marca, utilizando el carisma, la simbología y la capacidad de persuasión como palancas para lograr voluntades.
Estas características son perfectamente identificables en algunos personajes públicos cuya repercusión, generalmente sobre países y grandes colectivos de personas, los eleva a la categoría de mitos; y es precisamente la escasa probabilidad que tenemos de encontrarlos lo que los hace aún más deseables. Pero también es cierto que situaciones extraordinarias necesitan personas extraordinarias: el liderazgo carismático precisa de un entorno que le dé significado.
Lo mismo ocurre en las Organizaciones. Naturalmente que existen líderes que han sido capaces de movilizar a los empleados y transformar esas empresas desde situaciones más o menos críticas, pero no son tantos. Los que hay, tienen el mismo halo que Mandela: Jack Welch o John Mack por ejemplo, aportan experiencias fascinantes y muchas veces inalcanzables en nuestro contexto más cotidiano.

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“Una nueva dirección. La aportación de la mujer a las organizaciones excelentes”, de Lourdes Molinero

Juan Antonio — Wed, 24 Feb 2010 20:22:33 +0000

Lourdes Molinero ha publicado un estudio con el título “Una nueva dirección. La aportación de la mujer a las organizaciones excelentes”, título que, a la vista del diagnóstico que hace a lo largo de sus páginas del papel actual de las mujeres en la realidad de la gestión empresarial española, es aún, más que una realidad, una expectativa.

Escrito en un lenguaje muy preciso, claro y ponderado, nos permite entender muchas de las claves que explican el ocaso del llamado “modelo tradicional” (que parece encontrarse en el fin de sus días, gracias a los lentos avances facilitados por las voluntades políticas, pero sobre todo por los cambios demográficos y la evolución de los valores culturales), y la imparable e inevitable presencia de las mujeres en puestos relevantes de las Organizaciones.

Aunque es de agradecer el enfoque moderado de su análisis, y precisamente por esto, quizás podría haber profundizado más en un elemento de la realidad empresarial que ralentiza que se alcancen niveles de igualdad reales: lo poco extendidas que están aún, o lo poco efectivas que son, las prácticas de conciliación en el tejido empresarial y social español (¿Problema cultural, de mentalidad directiva, de corto plazo, o todo a la vez?) y por otra parte la falta de tolerancia, de sensibilidad y mentalización que sigue existiendo aún en las direcciones de las empresas, cuando se trata de buscar fórmulas para que convivan la efectiva necesidad de productividad con la necesidad personal.

Pero el principal elemento generador de un debate de calado es la constatación de que, con mujeres al frente de áreas de decisión, nos encontramos necesariamente con un nuevo estilo de dirección, porque por mucho que nos empeñemos en abanderar un discurso de igualdad, mientras no reconozcamos que hay otro “estilo”, una forma distinta de analizar los problemas, de gestionar las relaciones interpersonales y de elaborar los procesos de toma de decisiones, estaremos poniendo etiquetas equivocadas.

Tolerancia la ambigüedad, búsqueda del equilibrio entre los resultados ecnómicos y los vitales, perseverancia, preferencia por los riesgos moderados, habilidad para innovar, son algunos de los rasgos definitorios que la generación de mujeres que se está preparando puede aportar a las organizaciones que buscan la excelencia.

Si en el nuevo escenario resultante de las turbulencias económicas va a ser necesario el enfoque a largo plazo y la gestión de elementos de carácter intangible, que son los que van a permitir restaurar el compromiso con las empresas –un compromiso que se está debilitando por momentos-, ese nuevo estilo, característico según Lourdes Molinero de las mujeres orientadas a resultados, puede ser una respuesta muy válida. Lo que ahora falta es que se produzca la transición.

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